“新零售”最早是在2016年10月被提出來的。雷軍說，某一天上午，他在一個(gè)論壇上講到了新零售的概念。當(dāng)天下午，馬云在另外一個(gè)城市的會(huì)議上也談到了新零售。很快，劉強(qiáng)東也提出了“第四次零售革命”的概念。 　　,幾乎是在同一時(shí)間，大家都提出了新零售。那么，什么是新零售呢? 　　,新零售就是效率更高的零售?；ヂ?lián)網(wǎng)電商之所以能挑戰(zhàn)線下零售，就是因?yàn)樵凇叭素泩觥边@三大零售要素中取得了更高的效率。面對(duì)新的挑戰(zhàn)，將線上線下的優(yōu)勢結(jié)合起來，創(chuàng)造更高效率的零售，就是新零售的使命。 　　　,怎樣才能利用新技術(shù)，提升這個(gè)時(shí)代的零售效率呢?主要有三大邏輯：用數(shù)據(jù)賦能，提升場的效率;用坪效革命，提升人的效率;用短路經(jīng)濟(jì)，提升貨的效率。 　　,場的效率 　　,場的本質(zhì)，是信息流、資金流和物流的萬千組合。在重新組合這“三流”之前，需要充分了解它們的各種特性。 　　,1.信息流，在購買商品之前，消費(fèi)者需要知道商品的相關(guān)信息，用以幫助決定是否購買。而今天最容易獲取信息的方式無疑是網(wǎng)絡(luò)。 　　但是，互聯(lián)網(wǎng)電商在提升信息流效率的同時(shí)，損失了體驗(yàn)性。所謂體驗(yàn)性，就是提供復(fù)雜信息，這是互聯(lián)網(wǎng)目前無法替代的。如何充分利用信息流在線上、線下的不同特性提高零售效率呢?最好的辦法就是通過線上的數(shù)據(jù)賦能，提高線下體驗(yàn)性的效率。 　　,典型的案例就是各種“不賣貨的體驗(yàn)店”：在線下店進(jìn)行實(shí)物體驗(yàn)，獲取足夠的信息流，然后在線上下單購買。從根本上來說，就是讓效率最高的環(huán)節(jié)發(fā)揮自己的特長，以組合的方式完成零售。 　　,2.資金流，互聯(lián)網(wǎng)的資金流具有顯著的便捷性優(yōu)勢。但是，相對(duì)于線下，互聯(lián)網(wǎng)資金流也存在弱點(diǎn)，那就是缺乏可信性。 　　,于是，就發(fā)明了支付寶、PayPal等擔(dān)保交易，讓消費(fèi)者能夠放心地在網(wǎng)上購物。不過，線下資金流仍有自己的優(yōu)勢，那就是大額交易。在新零售的效率要求下，將線上的便捷性和線下的可信性結(jié)合起來，勢必成為資金流提高效率的必然選擇。 　　,京東白條，阿里巴巴的花唄、借唄、芝麻信用，騰訊的微粒貸等，都是通過數(shù)據(jù)賦能互聯(lián)網(wǎng)的資金流，讓零售不再必須在便捷性和可信性之間做單選題。 　　,3.物流，物流在互聯(lián)網(wǎng)和線下也有明顯的區(qū)別?；ヂ?lián)網(wǎng)的跨度性和線下的即得性，正在進(jìn)行激烈的對(duì)抗和合作。衡量跨度性物流，最重要的指標(biāo)是快;衡量即得性物流，最重要的指標(biāo)是近。 　　,在新零售的效率要求下，用數(shù)據(jù)為物流賦能，讓“快”和“近”殊途同歸。為此，各種新技術(shù)、新專利都在努力，從亞馬遜的“預(yù)測式出貨”專利，到天貓、京東的大數(shù)據(jù)分析提前備貨，再到無人機(jī)配送，以期實(shí)現(xiàn)庫存更近，物流更快。通過數(shù)據(jù)賦能，這兩者正在殊途同歸，合而為一，成為新零售最堅(jiān)實(shí)的基石。 　　人的效率 　　從人的角度來提高零售效率，需要從銷售漏斗公式中的流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)、復(fù)購率這四個(gè)要素上想辦法： 　　,用流量思維取代旺鋪思維; 　　,在互聯(lián)網(wǎng)條件下用社群經(jīng)濟(jì)來精準(zhǔn)匹配，提高轉(zhuǎn)化率; 　　依托大數(shù)據(jù)分析，更加洞察消費(fèi)者，增加連帶率，提高客單價(jià); 　　,憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，讓消費(fèi)者成為會(huì)員，提高產(chǎn)品忠誠度。 　　,1.流量革命，想要進(jìn)入新零售，傳統(tǒng)線下零售企業(yè)需要做的第一件事，就是用流量思維取代旺鋪思維，深刻理解所謂“旺鋪”，不過是某個(gè)特定歷史階段，由于某些特殊原因而形成的流量匯聚的地方。 　　,消費(fèi)者去哪里，流量就到哪里;流量到哪里，我們就應(yīng)該去哪里建立自己的場，架起自己的銷售漏斗，讓人流向自己的場，購買自己的貨。在這個(gè)過程中，利用數(shù)據(jù)賦能后的信息流、資金流和物流帶來的機(jī)遇，發(fā)掘可能的流量來源。 　　,以小米之家為例。過去的小米之家，開在寫字樓里面，一般只有小米產(chǎn)品的粉絲才會(huì)去，人少，沒流量?，F(xiàn)在的小米之家，為了獲得自然流量，會(huì)選在核心商圈，對(duì)標(biāo)快時(shí)尚品牌。而快時(shí)尚品牌之所以選在那么貴的地方開店，是因?yàn)樗鼈兪歉哳l消費(fèi)產(chǎn)品。手機(jī)是低頻消費(fèi)產(chǎn)品，一兩年才買一次。對(duì)此，小米之家有一個(gè)關(guān)鍵打法——低頻變高頻。 　　,過去幾年中，小米投資了不少生態(tài)鏈企業(yè)，包括充電寶、手環(huán)、耳機(jī)、平衡車、電飯煲、自行車等，多種多樣。小米之家現(xiàn)在有20～30個(gè)品類，200～300種商品，如果所有品類一年更換一次，就相當(dāng)于用戶每半個(gè)月就會(huì)進(jìn)店來買一些東西。雖然手機(jī)、充電寶、手環(huán)等是低頻消費(fèi)品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。 　　,這樣一來，把一年來買一次手機(jī)的低頻，變成了每半個(gè)月來一次的高頻;把進(jìn)店沒東西可買的低效流量，變成了進(jìn)店總能買幾樣?xùn)|西的高效流量，從而解決了流量問題。 　　,2.轉(zhuǎn)化率，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一群有共同興趣、認(rèn)知、價(jià)值觀的用戶更容易抱團(tuán)，形成群蜂效應(yīng)，在一起互動(dòng)、交流、協(xié)作、感染的過程中，對(duì)產(chǎn)品品牌本身產(chǎn)生反哺的價(jià)值關(guān)系。 　　,在一個(gè)巨大的社群里，銷售與本社群共性精準(zhǔn)匹配的產(chǎn)品，其轉(zhuǎn)化率會(huì)前所未有地高。還是以小米之家為例。小米之家最早也是以小米手機(jī)的粉絲群體為主，也就是社群經(jīng)濟(jì)的雛形。新的小米之家則在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，用爆品戰(zhàn)略和大數(shù)據(jù)選品，將優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品推向更多用戶。 　　,3.客單價(jià)，提高客單價(jià)的方法，除了透析數(shù)據(jù)，更要洞察用戶。小米之家以提高連帶率和增加體驗(yàn)感，來提高客單價(jià)。 　　,4.復(fù)購率，用會(huì)員制，讓用戶自己不停地買。消費(fèi)者成為會(huì)員，意味著在交易之外，雙方建立可持續(xù)互動(dòng)的關(guān)系。相較普通用戶，會(huì)員無論在營收貢獻(xiàn)、成本控制方面，還是在品牌認(rèn)可、口碑傳播方面，都比普通用戶更具價(jià)值。 　　,貨的效率 　　,零售是整個(gè)商品供應(yīng)鏈的最后一站。一件商品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到消費(fèi)市場的整個(gè)鏈條，可以歸納為D-M-S-B-b-C。企業(yè)從D(設(shè)計(jì))開始構(gòu)思產(chǎn)品，經(jīng)過M(制造)，經(jīng)過S(供應(yīng)鏈)，經(jīng)過B、b(大小商家)，終于與C(消費(fèi)者)見面。 　　,在新零售浪潮下，縮短商品供應(yīng)鏈，減少其中附加的交易成本，成為提高零售效率的一大關(guān)鍵。這種新零售的趨勢，可以稱為“短路經(jīng)濟(jì)”。短路經(jīng)濟(jì)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 　　,1.縮短環(huán)節(jié)。比如，梅西百貨縮短制造商(M)和零售商(B)之間的供應(yīng)鏈(S)，形成M2B的短路經(jīng)濟(jì)模式。 　　,2.鏈條反向。比如，團(tuán)購網(wǎng)站把從零售商(B)到消費(fèi)者(C)的商品供應(yīng)鏈，反轉(zhuǎn)為從消費(fèi)者到零售商，形成C2B的短路經(jīng)濟(jì)模式。 　　,所以，要么借助一切可能的新科技，短路商品供應(yīng)鏈中的不必要環(huán)節(jié)，降低定倍率，給消費(fèi)者提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品;要么消費(fèi)者越過零售商，直接找上游，甚至最終制造商。 　　,新的商業(yè)思維 　　,要抓住新零售的熱潮，更重要的是能夠提煉一套抽象化的思維方式，能夠用商業(yè)的邏輯去看待這個(gè)世界的本質(zhì)問題。 　　,1.進(jìn)化思維。西爾斯是19世紀(jì)的新零售，沃爾瑪是20世紀(jì)的新零售。零售一定會(huì)繼續(xù)往前走。它的本質(zhì)在前面，永遠(yuǎn)不在后面。這就是“進(jìn)化思維”。 　　,思維模式和生物體一樣，必須不斷進(jìn)化。我們今天對(duì)新零售的理解，也一定會(huì)在某一天顯得很“舊”;本文的內(nèi)容，有可能在10年后甚至5年后來看，有明顯的時(shí)代局限性。進(jìn)化，必須一步一步往前走，從不停止。加入時(shí)間軸，用俯視的眼光看待零售的變遷，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：這個(gè)世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永遠(yuǎn)不會(huì)有最新的零售。 　　,2.本質(zhì)思維。我是這么對(duì)客戶笑的，我是這么設(shè)計(jì)燈光的，我是這么陳列貨品的，我是這么和供應(yīng)商談判的……這些打磨了幾十年的方法論，有可能讓你在零售業(yè)獲得了巨大的成功。 　　,這些對(duì)不對(duì)?對(duì)。有沒有用?有用。但這些都不是本質(zhì)，它們都是在信息流、資金流、物流的一個(gè)特定組合下，取悅客戶、優(yōu)化產(chǎn)品、提高效率的方法論。零售的本質(zhì)，是連接人與貨的場;而場的本質(zhì)，是信息流、資金流和物流的萬千組合。在穩(wěn)定時(shí)代，我們更需要學(xué)習(xí)行業(yè)方法論;在變革時(shí)代，我們更需要理解行業(yè)本質(zhì)。 　　,3.系統(tǒng)思維。商業(yè)模式，就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。新技術(shù)、新思維條件下，交易結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，必須有相應(yīng)的系統(tǒng)思維與之對(duì)應(yīng)，解構(gòu)這些系統(tǒng)，優(yōu)化組合，獲得新的增長動(dòng)力。 　　,用進(jìn)化思維，接受所有你曾經(jīng)信仰的東西都不是最終的完美狀態(tài)，一切都在進(jìn)化; 　　,用本質(zhì)思維，不斷深挖，區(qū)分方法論和本質(zhì)的差別，在變革時(shí)代，基于本質(zhì)尋找新的方法論; 　　,用系統(tǒng)思維，解構(gòu)、重組所有本質(zhì)的要素，吹去灰塵，重新合上開關(guān)，看著澎湃的動(dòng)力，推動(dòng)你的商業(yè)模式一路飛奔。 　　,一切商業(yè)的起點(diǎn)都是消費(fèi)者獲益，讓對(duì)方獲益的時(shí)候，你才會(huì)因?yàn)榻灰椎倪壿嫇Q回你的價(jià)值。商業(yè)世界不管有多少種變化，有一個(gè)方向永遠(yuǎn)不會(huì)變，就是商業(yè)效率的提升。,?新零售風(fēng)潮下，物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迎來風(fēng)口，抓住這一風(fēng)口的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或?qū)⒊蔀橼A家。眾多物聯(lián)網(wǎng)解決方案供應(yīng)商相繼推出智能電子貨架標(biāo)簽（ESL）解決方案，以期在新零售的大潮中分得一杯羹。?,云里物里科技推出的采用藍(lán)牙5.0通訊技術(shù)的ESL智慧零售解決方案，不僅有藍(lán)牙5.0ESL、藍(lán)牙5.0網(wǎng)關(guān)，更有相配套的藍(lán)牙5.0系列傳感器產(chǎn)品，它以電子貨架標(biāo)簽（ESL）系統(tǒng)與室內(nèi)定位系統(tǒng)為核心，同時(shí)集合室內(nèi)虛擬地圖、物聯(lián)網(wǎng)、智慧云平臺(tái)，不僅滿足了新零售對(duì)電子貨架標(biāo)簽傳輸速度更快、性能更穩(wěn)定的需求，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格同步、商品定位、人員定位、室內(nèi)導(dǎo)航，還實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)管理、客流分析、環(huán)境監(jiān)測等功能，幫助零售商構(gòu)建線下購物數(shù)據(jù)收集網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)線上線下數(shù)據(jù)融合。?,?本文來源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除。